Новый сотрудник в компании – это всегда событие. Все внимание обращено на него. И это не удивительно, ведь коллективу интересно знать, что за птица новичок. Вдвойне интересно, если такой «птицей» оказался менеджер по персоналу, особенно, если раньше в компании HRа не было. И если любого другого сотрудника (от рядового до ТОПа) будут адаптировать в коллективе, то адаптация HRа дело рук самого HRа. А ведь, кроме адаптации себя самого в коллективе, есть и другая работа: вакансии закрывать, систему мотивации разрабатывать, должностные инструкции прописывать и много другого интересного и не очень, но нужного и срочного.
С чего же начать, чтоб и с персоналом контакт установить и максимум пользы из этого извлечь?
Начать следует с качественного анализа персонала. Это достаточно трудоемкий процесс (особенно если учесть, что никто не отменял выполнение других задач), но его результаты дадут много полезной информации о сотрудниках.
Первый шаг – это составление списка сотрудников и выбор параметров, которые Вы хотите проанализировать (например, возраст, образование, опыт работы, длительность работы в компании).
Шаг №2 – определение источников получения информации (например, личные дела сотрудников; сотрудник, отвечающий за ведение кадровой документации; сотрудники компании) и приоритеты их использования.
Лучше всего, на мой взгляд, начинать с анализа документов. Это третий шаг в процессе анализа. Этот источник информации расскажет Вам о возрасте сотрудника, его образовании, общем стаже работы, поведает также о должности сотрудника в данной компании и длительности работы.
Но далеко не всегда Вы сможете получить всю интересующую Вас информацию из личного дела сотрудника. В этом случае можно обратиться к сотруднику, отвечающему за кадровое делопроизводство. А еще лучше к самому сотруднику, информацию о котором Вы хотите получить. Это четвертый шаг – общение с сотрудником. На этом этапе, даже если вся информация была получена из личного дела, Вы, во-первых, познакомитесь с сотрудником лично, во-вторых, сможете уточнить полученную информацию («проверьте, пожалуйста, все ли правильно у меня записано о Вас»).
Итак вся информация собрана. Следующий, пятый, шаг – непосредственно анализ. Нехитрый анализ имеющейся информации можно провести с помощью Exel. В результате анализа мы получим следующие данные:

1. Возраст сотрудника компании:
• Средний возраст сотрудника компании в целом;
• Средний возраст сотрудника по подразделениям (отдел продаж, склад и т.д.).
2. Образование.
3. Опыт работы.
4. Половое распределение сотрудников компании.
5. Коэффициент стабильности персонала и текучесть кадров.

Что все это нам дает? Во-первых, зная средний возраст сотрудника (по подразделению или в целом по компании) и уровень образования, мы сможем эффективнее подбирать персонал. Это будут сотрудники с определенным уровнем образования и по возрасту не превышающие средний возраст по компании. Во-вторых, на основании информации об опыте работы сотрудников до и в компании можно выстроить предварительное предположение о потенциальной лояльности, а также о потребностях персонала в обучении. Истинное положение дел с потребностью в обучении будем изучать при помощи опроса.
Анализ завершен, а вместе с ним и первый этап деятельности менеджера по персоналу в новой компании. Но это далеко не все. Далее следует установить приоритетность задач. По-моему, лучше всего сначала составить свое собственное видение приоритетов, затем попросить руководство компании озвучить свое видение приоритетности задач HRа, а в результате «построить верблюда», т.е. сформировать совместное видение того, чем следует заниматься менеджеру по персоналу в первую очередь.
Расставили мы приоритеты. Далее в соответствии с ними планируется работа. Но HR не будет HRом, если не будет интересоваться «общественным мнением». Говоря проще, менеджеру по персоналу просто необходимо быть в курсе всего, что присходит с сотрудниками в компании, а это:

• Потребности персонала (в то числе и в обучении);
• Климат в коллективе (удовлетворенность работой, лояльность/нелояльность к компании; мнения сотрудников по поводу изменения сложившейся ситуации) и т.д.

Получить такого рода информацию можно двумя способами: наблюдая и опрашивая сотрудников. Наблюдение за сотрудниками поможет выявить в коллективе неформальных лидеров, изучить способы коммуникации и определенные правила поведения в компании.
С помощью же опросов можно изучать следующие параметры:

• Потребность персонала в обучении;
• Лояльность персонала к компании;
• Климат в коллективе;
• Удовлетворенность работой и т.д.

Не следует проводить все опросы сразу. Их нужно планировать в соответствии с приоритетами выполнения задач менеджера по персоналу. Начать можно, например, с определения потребности в обучении. В опросе на эту тему можно затронуть такие аспекты, как готовность сотрудника инвестировать свои средства в обучение, наиболее приемлемая форма обучения (посещение открытых тренингов, корпоративные тренинги, проводимые как приглашенными специалистами, так и внутренними тренерами компании; электронные обучающие курсы и т.д.), максимальная стоимость обучения, которую сотрудник согласен оплачивать.
Опираясь на результаты опроса, можно будет формировать программу (план) обучения персонала, а, представляя руководству бюджет, значительно проще отстоять запланированные расходы.
Хорошим подспорьем HRу для анализа своей работы станет ведение своеобразных рабочих заметок. Это произвольные записи, касающиеся работы менеджера по персоналу: идеи, описание ситуации в компании, подготовка, проведение и результаты опросов, трудности и т.п.
Итак, пришло время подводить итоги. Раз уж адаптация HRа дело рук самого HRа, то и спланирована он должна быть в соответствии с задачами, поставленными перед менеджером по персоналу, с учетом его предыдущего опыта и потребностей.
Основные этапы процесса адаптации менеджера по персоналу в новой компании:

1. знакомство с персоналом;
2. расстановка приоритетов;
3. изучение «общественного мнения»;
4. анализ работы (ведение рабочих заметок).

Анна Зайцева
«Кадровик України», листопад 2009